知悅顧問──研發替代役專家

申請研發替代役員額的審查最關鍵量化指標，您都清楚了嗎？

通過研發營運計畫審查的申請單位，依「營運能量及管理考核量化指標計分表F」，由資訊管理系統自動計分。各產業類別適用之「營運能量及管理考核量化指標計分表F」，及其計分方式又各有不同。我們分附下兩張表及附註以說明。

營運能量及管理考核量化指標  計分表F（※民間產業適用）

備註：※新申請單位：計分原則比照「附件八：營運能量及管理考核評量指標」「3.參與制度管理考核之成效性」之3.1指標得分說明C級計分。

 營運能量及管理考核量化指標  計分表F （※非民間產業適用）

備註：
1.新申請單位：計分原則比照「附件八：營運能量及管理考核評量指標」「3.參與制度管理考核之成效性」之3.1指標得分說明C級計分。
2.申請單位於「附件八：營運能量及管理考核評量指標」「3.參與制度管理考核之成效性」指標之得分，換算至此表之分數計算如下：
A級：40分，此處得100分
B級：30分，此處得 75分
C級：20分，此處得 50分
D級：10分，此處得 25分
E級：0分，此處得 0分

 繁複的附註，多項的評比，看完附件，您是清楚還是昏頭？對新制感到陌生嗎？不知道該從何下手嗎？害怕掌握不到評比重點嗎？

知悅顧問，最專業的申請研發替代役團隊，提供量化指標的正確解讀，重點編輯，以及深度開發，讓你的營運計畫書無懈可擊，掌握量化指標評比重點，輕鬆通過審查！

什麼是研發替代役？
  國防工業訓儲制度(國防役)已經行之有年，也提供了役男當兵報效國家的另一個管道。原本的國防役制度著重於國防工業上，隨著時代的變遷以及國家情勢的改變，研擬出一套為提升國內產業競爭力，配合國家經濟發展，並改進國防工業訓儲制度之績效，且在保有以往制度優點的前提下，進行制度精進轉型為研發替代役，以延續既有基礎，維持我國科技產業競爭力。 
        什麼時候開始實行研發替代役？
       內政部將於97年度開始施行研發替代役制度，並辦理員額申請作業。舊有的國防工業訓儲制度也將在研發替代役施行後停止受理申請，然而原本已為國防役役男未屆滿4年者，因其身分為後備軍人(預備軍(士)官後備役)，故仍依國防工業訓儲制度相關規定繼續辦理，身分並未改為研發替代役，其相關權益亦依原有規定辦理。

研發替代役實施範圍
用人單位範圍
→為經主管機關認可之政府機關、公立研究機關(構)、大學校院、行政法人或財團法人研究機構及民間產業機構。
役男服勤範圍
→不限於國防工業相關之產業機構，但限於從事科技或產業研究發展工作。
役男徵選對象
→具備國內或符合教育部採認規定之國外大學校院碩士以上學歷，有以下情形之一者，得報名徵選服研發替代役(不限於理、工、醫、農、等學科，屬文、法、商等學科者，用人單位若符合政策需求及資格，並提具需求時，亦得參加徵選)。
1.國內常備役體位役男。
2.國內替代役甲等體位役男。
3.海外留學生具有履行兵役義務者。

                                                  2005.11.30 By Cedric
                                                                               
The "McKinsey Mind" : How McKinsey solves Complex Business Problems for its Clients
                                                                               
-簡介-
                                                                               
＊麥肯錫公司：客戶很成功、顧問很快樂；尋找對方最重要的議題，並在對方重視的議題
上協助他；麥肯錫沒有任何資產，沒有公司甚至也沒有電腦，所以資產中只有人這個資產
，因此如何讓顧問群工作的開心就是唯一的重點。
＊麥肯錫在做什麼：企管策略目前只佔百分之四十，有時候也會幫忙做組織調整或是政府
協助，甚至是併購等議題。
＊麥肯錫的全球化：約有3500個顧問，遍布在二十四個國家，而光在台北的五十人中就有
十一個國籍。

＊只去找最重要的客戶，解決最具有挑戰性的問題，而若能讓客戶成功的話，客戶也會更
依賴麥肯錫，因此關係都是長期為主，e.g.在台灣最久的CASE已經有十九個案子，在銀行
業。
＊台北辦公室最主要是服務金融業和高科技業。
＊麥肯錫在專案扮演的角色：客戶和麥肯錫各出一部份的人，然後這個團體就全權負責，
麥肯錫負責總體還有特殊技巧分析等工作，還有最重要的彙整摘要，把幾百頁的資料彙整
成一頁的報告，國際化使得國際間的經驗可以交流，另外也提供變革的承諾；因此麥肯錫
在選擇客戶時，也會分析度方有無變革的意願。

-問題處理-                                                                               
7-step problem solving loop
＊一開始要先確認問題是什麼：e.g. 到底是銷售人員力道不夠？組織有問題？
＊解構問題、確認先後順序、議題分析、創新、說故事、提供對方可接受的建議
＊強迫自己只用兩行字寫完，但寫出來的東西是一樣的，例如每天早上問自己問題到底在
哪裡
＊要明白到底是誰負責這個問題，另外要如何讓對方可以接受，還有要提出什麼樣的細度
，在多少時間內完成… etc
                                                                               
Purpose of logic trees
＊試著將一個問題釐清到各個不同的層面，讓我們可以更瞭解這個問題有無可能解決的可
能性
＊Issue tree：用在當我們要把一個問題展開找出細部問題的情況，例如女朋友分手後，
他是不喜歡和我吵架呢？有第三者呢？
＊Hypothesis driven tree：已經預先想好原因，但不知道那個才是正確的，因此我們假
設了一個假說，然後驗證那個才是正確的，例如假如他是有第三者，那我該如何知道他是
不是真的有第三者，例如看對方的手機，看MSN記錄，叫一週刊etc.（而此時若是用
Issue tree的話，那還要想對方的個性，瞭解對方的過去等等）
＊MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)：鉅細靡遺，但又分段清楚，要
很清楚，但又不能在分析的時候有互相重複的情形，期中ME是比較重要的部分
＊例如要如何減少旅遊開支？減少食物和住宿的成本、減少轉機的次數？
＊例如要如何變的更有錢？增源、節流？要省錢的方法：貨比三家不吃虧，這時就要自己
驗證來確認這個事情的可能性。
＊因此在分析之前，最好先畫一個Issue tree，例如分析問題前先要知道3G用戶有多少，
現在有多少2G用戶，有多少用戶可能會用3G…etc；之後因為很累，所以開始抓出一個比
較重要的議題，來做Hypotheses tree，開始做假設，例如3G的普及度有多少，未來有多
少普及的可能性。藉由後面的步驟，比較容易可以做出Actionable的行動。
＊如何決定各個分枝要花多少力氣？例如那個方案有高的執行可能、可增加獲利，因此每
天都必須要做優先順位的決定，而在這之前我們要先決定決定優先順位的標準是什麼
＊Issue - Hypothesis - Analysis - Source - Timing - End product
＊一家公司是否要投入資金進行研發？對手研發了沒、獲利可能性… etc
＊在解決問題的過程中，因為不斷的證據加入，因此有可能會發生一直推翻之前理論的現
象，因此常常案子做到一半就有新的想法和調整，所以我們必須要清楚知道自己到底做到
哪一步，在做那一塊，這樣才可以往前往後，並且節省時間，將時間投入到最重要的解決
問題部分（抓重點）
＊不管資歷深淺，每個人的觀點都不一樣，因此必須要建立一個機制，能讓大家可以確實
的交換意見和想法。通常都是一團人做進來，面對白版開始發表意見，但要常常注意有無
偏提，尤其是有客人在時候更是如此
＊把時間做到完美，還不如先和決策者做出一些事前的溝通，就算對方不想見你，你也得
自己先能預知自己會碰到什麼樣的問題，並且知道對方需要什麼
＊專家是最重要的資料庫，例如軍火產業完全不懂怎辦？遠在DC的軍火專家可以在半小時
內就可以給你二十點以上的意見。
＊Synthesis是要在全部文章中，找出最重要的句子，並在甚至短在三十秒的時間中向對
方報告。Summary：我掉了鑰匙又掉了護照Synthesis：我很不小心
＊Storylining是進階的技巧：狀況？出了什麼事？有沒有什麼解決辦法？但最重要的是
要知道最重要的聽眾喜歡聽什麼樣的東西，例如有時甚至可直接說你裁撤部門最好，接著
再說為什麼
＊Presentation：要用什麼語言？甚至要用台語？要用什麼表格？什麼樣的格式？如何發
揮影響力